标杆:龙信建设——住宅全装修市场引领者

2016-10-16 侯志宏 建筑前沿 建筑前沿


/侯志宏

龙信建设集团总部位于中国著名的“建筑之乡”,与上海隔江相望,素有“江海门户”之称的江苏省海门市。集团前身为海门市建筑安装公司,创立于1958年,1996年进行改制试点,2003年11月彻底改制为有限责任公司。

2008年,龙信建设升级为房屋建筑工程施工总承包特级资质企业。目前,龙信的业务范围包括施工总承包、房地产开发、工业化生产、设计研发等领域,业务区域主要集中在长三角、环渤海和珠三角三大核心区域。

龙信改制以后,获得了快速的发展,2003年的经营收入只有几个亿,到2013年,十年时间,龙信的收入已经规模已经突破了百亿。

龙信始终坚持“诚信为本、质量兴业”,先后创“鲁班奖”5项,国家优质工程2项,全国用户满意住宅工程5项,白玉兰杯、扬子杯、长城杯、泰山杯等省(市)级优质工程200多项,企业荣获全国集体建筑企业全面质量管理优秀企业(金屋奖),江苏省“银屋奖”,上海市创白玉兰奖工程优秀单位,全国优秀施工企业,中国建筑工程总承包60强,公司连续多年名列江苏省建筑业综合实力前10强。

龙信始终保持有质量、有效益的增长。无论是从国内还是国外,由于工程建设行业平均利润率都不高,特别是在国内市场,一方面施工企业众多,竞争激烈,项目利润空间小,一方面市场发展很快,项目很多,发展空间大,导致国内企业追求规模的增长更为强烈,“打肿脸、充胖子”也是很多企业不得不进行的选择。虽然,龙信建设也追求规模的增长,但是一直坚持不赚钱的项目坚决不接,坚持价高质优,因此龙信建设的施工业务利润一般处于行业内较高水平,为集团的整体发展提供了坚实的基础。

龙信始终保持稳健的发展。国内很多民营企业,企业还没有做多大,一个业务还没有做好,刚赚了一些钱,就开始盲目多元化,今天搞这个明天搞那个,遍地开花,搞得像风险投资家一样,结果不少企业原来的主业渐渐不行了,新的业务也没有搞成。龙信显然不属于前者,虽然发展到一定规模后,龙信也在做多元化,做房地产、做工业化,但是始终围绕着建筑产业链进行延伸,依靠企业核心竞争力进行拓展,没有陷入多元化的“美丽”陷阱。

总结龙信在经营方面的成功经验,我们认为最核心的就是两点: 

在住宅全装修市场形成了核心竞争力

根据建筑业统计资料,2013年全国共有总承包企业四万六千多家,但是在这么多企业中,虽然很多企业做得也不错,但是真正具备核心竞争力的企业不多,龙信就是其中的佼佼者,从2003改制以后,龙信就靠着在住宅全装修领域进行深耕细作,逐渐在住宅全装修领域建立了自己的核心竞争力。

1、借助建筑之乡的优势,树立住宅全装修品牌

作为建筑业之乡,海门市拥有大量的技术熟练的建筑和装修工人,据统计,2013年,海门全市100万人口中从事建筑业的人员达到13万人,建筑业产值达到1050亿元。

龙信在发展壮大的过程中,充分利用了海门作为建筑业之乡的优势,坚持自建劳务队伍,坚持全自营项目管理模式,堪称国内建筑业做强的典范,在国内大的民营建筑企业中一直坚持这种经营模式的为数不多,由于坚持自营劳务为主,坚持全自营的项目管理模式,与其他企业比,龙信更有条件加强对劳务队伍的管理,更有条件加大培训力度,使企业的各种管理和技术标准得以充分的贯彻实施,使龙信能够更快地提升能力,更好地控制风险,为客户提供更好的产品和服务。

由于能够为客户提供高品质的住宅全装修产品,龙信赢得了开发商和最终用户的信任,逐渐树立了龙信全装修住宅品牌。

2、建立住宅全装修总包管理模式,确立竞争优势

住宅全装修需要对工程设计、采购、土建、装修一体化施工、总包管理、售后服务、产品研发等工程全过程进行统一管理,精心组织施工,确保工程质量一次成优,尽力避免因工序之间的穿插造成的返工现象。

之所以能够做好住宅全装修,关键还在于龙信发挥了内部设计院,现场项目部,总包管理部、部件加工厂、售后服务部、研发中心在住宅全装修工程中的作用,在各自专业分工的基础上能够进行密切合作,有效协同。

图1:龙信全装修总包管理组织

在工程设计采购阶段、在总承包施工阶段,在成品保护、质量验收阶段和售后服务阶段,龙信都总结出了一套行之有效的做法,形成了住宅全装修总包管理模式,这套成熟的管理模式得到了很多客户和同行的认同。

3、引领住宅全装修市场标准,积极扩大竞争优势

在做好住宅全装修业务的基础上,龙信充分利用在国内房屋全装修市场上的领先优势,积极参与全装修住宅国家标准的制定,先后完成了《全装修住宅逐套验收导则》、《全装修住宅设计导则》、《住宅室内装饰装修工程质量验收规范》、《成品住宅装修技术标准》等行业类验收标准的制定,在国内住宅全装修市场树立起了一面旗帜,逐渐成为行业发展的引导者,极大地提升了品牌的影响力。

2010年,以推进住宅全装修领域发展为中心,龙信确立了2010-2012年、2013-2015年、2016-2018年,三个三年、三个阶段的发展策略,以保持和不断提升龙信在住宅全装修领域的发展优势和核心竞争力。

4、大力推进产业化,持续领跑住宅全装修市场

为了适应建筑业向绿色、环保、节能方向的发展,在国家转方式、调结构的大背景下,龙信抓住中国建筑业产业化发展的先机,大力发展住宅产业化,将住宅全装修向更高层次推进。

在推进住宅产业化方面,不像很多其他的施工企业“雷声大、雨点小”,口头上说说,实际没有什么具体行动。龙信在住宅产业化方面坚持脚踏实地,一步一个脚印,从2009年3月建成国家级住宅性能研发基地,到2010年建立住宅产业化基地, 2011年获批成为国家住宅产业化基地,在住宅产业化方面,确立了龙信自己的技术体系。

图2:龙信住宅产业化技术体系

充分利用在住宅全装修市场的核心竞争力

1、占据房建施工高端市场

国内施工水平比较高的企业,虽然土建施工服务的质量、技术水平比较高,但是多数不能提供高质量的住宅装修服务,而能提供住宅装修服务的企业往往不能提供土建施工服务。龙信正是凭借在住宅全装修领域的优势,“能文能武”,为高端的房地产开发商节省了大量的时间和成本,在高端市场形成了非常强的竞争优势。

由于能够为客户提供高品质的住宅全装修服务,龙信赢得了客户的高度认可,与仁恒等高端房地产开发商形成了紧密的战略合作关系,避开了普通房建施工市场的红海,逐渐占据了高端房建施工市场的蓝海,获得了较高的利润空间。

2、积极开拓房地产业务

建筑施工,尤其是房建施工,总体上进入门槛低,市场竞争激烈,风险高而利润率低。未来扩大利润空间,龙信积极利用在住宅全装修领域形成的核心竞争力,抓住了中国房地产市场高速发展的机遇期,积极开拓房地产业务,先后在上海、南通等地开发了上海运杰城市花园、上海仁杰河滨花园、海门·龙馨园等房地产项目,由于龙信在住宅全装修领域的优势和品牌效应,加上同仁恒的合作,龙信开发的项目均举得了很好的溢价,虽然龙信开发的项目不算很多,但是都取得了成功,这些项目的成功极大地提升了龙信的盈利,为龙信在房地产和其他投资领域的发展积累了丰富的经验。

在龙信经营成功的背后,龙信在管理方面的做法也很值得大家借鉴:

1、市场经营方面的客户导向

建筑业是一个充分竞争的行业,在激烈的市场竞争中,客户就是上帝,客户就是生命, 龙信坚持客户导向,不断为客户创造价值,龙信的客户基本都是高端客户,而高度客户一般都是“嘴巴比较叼,要求比较高”的,为高端客户服务本身就比较困难,而要获得高端客户的满意就更加困难。龙信之所以得到高端客户的满意靠的是什么,靠的就是高品质的产品和服务,通过高品质的产品和服务,解决了高端客户的问题,提升了客户的品牌价值,客户赚了更多的钱,自己才能够赚更多的钱。

龙信与仁恒结成战略合作伙伴,不但在上海、南京等地为仁恒开发的房地产项目提供住宅全装修服务,还与仁恒合资、合作开发“仁恒·运杰河滨花园”、长江生态科技城等房地产和综合开发项目,这些项目不但为龙信赢得了 “上海市优秀住宅银奖”、“上海市优秀住宅·规划建筑奖”、“上海市优秀住宅·科技应用奖”等荣誉,而且让龙信从中学到了很多的投资开发经验,极大地促进了公司业务的发展。

龙信还提出了全过程服务的理念,把服务理念贯穿到整个产品提供过程中,充分体现了为客户提供更高、更好、更周到服务的经营理念。

2、激励分配方面的集体导向

龙信建设一直坚持“财散人聚,财聚人散”的理念,在激励分配方面善于调动基层单位和骨干员工的的积极性,极大地促进了公司的发展。

改制初期,为了扩大集团业务规模,充分调动子分公司的积极性,龙信建设运用了所有者经营者激励的分配策略,对于子公司集团控股51%,其他49%的股份分配给子公司的骨干人员;对于非独立注册的分公司,采用模拟股权机制,由集团占利润分红的51%,49%的利润分为分公司的骨干人员,同时分公司骨干人员需要按照模拟股权的比例缴纳一定的保证金。

合理的股权激励和模拟股权激励机制,充分调动了各子分公司骨干人员的积极性和能动性,各子分公司八仙过海,各显神通,有能力的子分公司逐渐发展壮大,为集团的整体发展壮大提供了基础。虽然经过了十几年的快速发展后,各子分公司之间的差距逐渐拉大,发展不均衡问题显现,但是这样的激励策略在集团发展的特定时期取得了良好的效果,在龙信建设的快速发展过程中,分配激励政策是不可或缺的一环。

3、组织管理方面的业务导向

与一般的企业不同,龙信建设的发展,初期采用放手养鱼模式,充分发挥子分公司的积极性,建立各个根据地,把家底搞厚实了,以后再逐渐进行集团的整合,虽然由于利益关系,整合困难很大,但是由于底子厚了,基础实了,对整合成本的承担能力也强了。

龙信建设成立初期,集团公司的董事大多兼经营层、兼子分公司经营者,造成在实际经营中,常常面临子分公司各自为政的问题,集团形成的各项管理措施在推广、落实过程中容易走样,大家都在经营自己的一块自留地,结果是子分公司强,集团弱,客观上形成一种集而不团的局面。随着子分公司的发展,龙信建设的整合问题显得日益迫切,发展到一定阶段后,龙信开始逐步建立完善集团总部组织,加强集团层面能力建设,通过逐步整合,龙信建设的组织布局日益合理,为集团的进一步发展奠定了基础。

图3:龙信集团组织结构


目前,龙信确立了民用建筑行业做专,住宅建筑领域做精,全装修总承包领域做全国领先,齐心协力提升龙信核心竞争力,铸就国内一流建设集团的愿景,向技术、资金、装备、管理密集型转型升级,力求从知名的“建筑承包商”转变为卓越的“交钥匙工程整体服务商”, 实现“一站式”服务的商业模式,打造“百年龙信建设”的战略目标,我们对龙信建设未来的发展充满期待。

作者|侯志宏,曾为上海攀成德公司咨询总监。

长按识别下图二维码,关注建筑前沿

有料

有趣

有情怀